国产亚洲综合一区 柠檬导航-国产一二精品-国产一二三区精品-国产一二三区在线-baoyu777永久免费视频-baoyu污污网站入口免费

這兩家企業對于產品、對于戰略的理解其實最值得研究和學習

（文章來源：36氪 原標題：圍棋大師阿里，產品經理騰訊）

復盤騰訊與阿里這兩家企業的成長路徑，“產品經理”和“圍棋大師”分別是對二者最合適的定義。

長期以來，作為中國互聯網行業最頭部的兩位選手，阿里、騰訊一直被拿來比較。外界喜歡拿著不同的標準、從不同角度觀察、衡量這兩家明星企業。

創始人的思維和特質，很大程度上影響著企業的氣質和做事風格，進而形成企業獨特的發展邏輯和路徑。從這個角度觀察騰訊、阿里兩家的創始人馬化騰和馬云，可以發現他們有著兩種截然不同的思維、處事風格。對于這種思維，筆者更愿意用“產品經理”和“圍棋高手”的標簽去概括。這種標簽，在他們大學期間就開始顯露。

大三時期，馬化騰研發出一款股票分析軟件，這是一款圖形化界面的股票行情分析系統。為了更好地分析股票買賣雙方的心理博弈，提升產品體驗，馬化騰還自學了神經元知識。后來，馬化騰將這套炒股軟件以5萬元的價格賣給了實習單位。別忘了，這可是九十年代初的5萬元，當時全國城鎮職工的月工資也只有200多元。

馬化騰的“第一桶金”來自產品的成功，走上創業之路后，他也把這種對于產品極度重視的思維融入到了騰訊的發展之路上。在騰訊發展的多個關鍵節點上，憑借用戶驅動、內部賽馬、試錯迭代等多個“產品經理”式思維，騰訊不斷完成跳躍，最終形成巨大的企鵝王國。

馬云比馬化騰大7歲，在大學時期，他最大的愛好之一是圍棋。馬云后來回憶稱，大三時宿舍室友教會了他圍棋，三個月后他平手下棋贏了室友，接著把外語系所有的男生殺了個遍，有天下“獨孤求敗”的感覺。

圍棋不僅培養了馬云的興趣，更培養了他對于企業戰略的思考模式。馬云在創辦阿里巴巴后，曾用圍棋形容自己的戰略布局思維，“就像下圍棋一樣，高手想的不只是下一步棋，而是接下來14、15步棋，我們管這叫布局”。

圍棋講究的是大局觀和前瞻性的眼光。在阿里巴巴發展的多個階段，馬云推出的戰略仿佛是下一盤大圍棋來為阿里巴巴的未來布局，其出色的戰略眼光和定力，最終構建起龐大的阿里生態。

產品經理騰訊、圍棋高手阿里，各有其過人之處。今天讓我們從兩家公司的起點出發，再次復盤二者的增長邏輯和軌跡。

1 騰訊起家：QQ與QQ秀

1999年2月，QQ（早期名為OICQ）正式上線。馬化騰本來把QQ的極限值設定在10萬人，結果一經推出，QQ便呈燎原之勢，用戶快速增長。同年11月，QQ用戶注冊數已突破100萬，次年4月，QQ用戶注冊數已突破500萬。

很多人經常說，QQ的誕生和流行是因為模仿國外社交軟件ICQ。但其實，騰訊在借鑒ICQ的基礎上，在產品上進行了許多微創新。正是這些擊中用戶痛點的產品創新，推動了QQ的風靡。

QQ的第一個重大創新是把信息留存從客戶端轉移到服務器端，從而契合了那個年代中國網民的上網習慣。

1999年，中國與國外的個人電腦普及率相差懸殊：在中國，每一萬人里只有4臺電腦，而在美國有2168臺，在日本有597臺。當時，許多中國網民大都在網吧里上網。

對于習慣在網吧上網的中國網民來說，ICQ存在一個非常大的弊端，即所有的信息都存儲于用戶的客戶端。這也意味著，用戶一旦換了另一臺電腦登陸，那么其存儲的信息比方說聊天記錄都無法查看，這就給用戶帶來了非常糟糕的產品使用體驗。

當時許多人都沒有發現這個問題，擅長給產品“挑毛病”的馬化騰非常敏銳地捕捉到這個用戶痛點，隨后提出一個想法，即讓QQ能夠把用戶內容和朋友列表都存儲在電腦的服務器端而不是客戶端。這意味著，即便用戶使用同一賬號在不同電腦上登陸，好友名單、聊天信息都能實現同步下載。

馬化騰提到的這個非常微小、平平無奇的產品創新，正好契合了當時中國網民的上網習慣，成為點燃QQ燎原之勢的第一把火。負責QQ后臺架構、騰訊五虎將之一的張志東后來也稱，“這個技術難度其實是不大的，關鍵是我們把它當成最重要的事情來看待，適應了當時中國的上網環境”。

除了信息存儲功能外，QQ還在許多方面提升了用戶體驗。比如當時的帶寬速度達到幾十K已經很快了，但ICQ的體積大小達到3到5兆，下載完成需要十幾分鐘，用戶體驗非常不好。QQ則把體積大小控制在了220K，軟件完成下載的速度非常快。另外，騰訊還先后發明了斷點傳輸、群聊、卡通頭像等新穎功能，讓QQ由沒有溫度的通信工具，變成融入用戶生活的“社交伙伴”。

除了注重用戶體驗外，“賽馬機制”被認為是騰訊打造優秀產品的另一利器，這個機制最早從謀求商業化的“QQ秀”開始起步。

當QQ駛入正軌時，2000年互聯網泡沫來襲。投資人撤離，許多此前主打免費的互聯網企業被迫尋找盈利模式。中國移動推出的移動夢網——也就是通過短信為用戶提供各類增值服務的業務，成為許多互聯網企業青睞的對象。騰訊當時一度成為移動夢網最大的合作伙伴，實現了從虧損到盈利的跨越。

不過，隨著移動夢網帶來的收入占總收入的比重越來越大，騰訊意識到必須要抓緊摸索自身產品的商業化。當時，騰訊市場部的產品經理許良，發現韓國的一家社交網站sayclub.com，可以讓用戶根據自身喜好付費購買道具，更換自己虛擬角色的造型。許良意識到，這個產品功能可以讓騰訊實現商業化。于是，許良寫了一份80頁的商業計劃書，向騰訊高層推薦研發這種產品。最終高層贊成項目立項，并給他抽調了3名程序員和1名美工。值得一提的是，本身上新產品應該是研發部的職權，但是騰訊高層考慮到QQ秀是個好產品，應該馬上做，就直接在市場部立項了。

2003年1月，QQ秀正式上線運營，其推出的墨鏡、項鏈等虛擬配件立即俘獲了廣大青少年的心。推出半年后，就有500萬人購買了這項服務，平均花費為5元左右，騰訊單靠此業務大約賺了2500萬元。QQ秀由此成為騰訊第一個賺到“大錢”的產品，也讓騰訊擺脫了對移動夢網的依賴。

回頭來看，QQ秀之所以能快速通過并取得成功，離不開騰訊內部的“賽馬機制”。這是一種與工程師文化相交融的產品經理制，它突破了傳統意義上的部門邊界，讓優秀的產品能夠更快速的被推出。此后，“誰提出，誰執行”、“一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規定。

在QQ秀推出的第二年，騰訊便在香港上市。可以說，從1998年成立到2004年上市，騰訊在此期間完成了產品模型仿制到應用創新的摸索，也找到了此階段的穩定盈利模式。

2 阿里巴巴：離京返杭，落子中小企業

當1999年馬化騰在深圳上線QQ，并取得不俗的成績時，失落的馬云帶著小伙伴離開位于北京的外經貿部，回到了杭州的家里。

在離開北京合影紀念時，馬云手里拿著的是一塊圍棋盤。回頭來看，馬云在外經貿部的創業經歷，的確就像一場圍棋里的博弈。

早在1995年，馬云就創立了中國第一家互聯網商業信息發布網站——中國黃頁。然而，中國黃頁處處碰壁，進展并不順利。1997年12月，馬云接到了外經貿部拋來的橄欖枝，于是他便帶著原班人馬加入外經貿部，負責搭建外經貿部官方站點、網上中國商品交易市場等網站。

其中，網上中國商品交易市場是馬云在外經貿部做得最出色的一個網站。這個網站是中國政府機構首次組織的大型電子商務實踐，并且憑借B2B模式在創辦當年就實現了盈利。最初，外經貿部其實并沒準備做B2B模式，但馬云認為這種模式是最適合中國市場的，并且不斷去說服相關領導，最終才被批準采用這種模式。

盡管在外經貿部做出的成績是有目共睹的，但是馬云仍然感到現實和理想的差距。一方面，雖然他在外經貿部期間任中心信息部經理，但仍然是編制外人員，涉及到重大決定時，他并沒有發言權。

另一方面，馬云發現自己跟外經貿部在很多方面的想法并不一致。比如，在服務的對象上，馬云認為中國進入WTO后，會涌現出更多的中小企業，應該更多地支持中小企業，而且網站一定是開放式的。但外經貿卻認為服務對象應該是大企業，并且要建立內部的封閉系統。在對待客戶上，馬云認為要給客戶創造價值，只要客戶賺了錢他就會跟著你走，但外經貿部認為要牢牢控制住客戶。

理念上有分歧，又無法拍板決定方向，馬云感到憋屈。于是，1999年馬云離開了外經貿部，回到杭州湖畔花園的家里，開始了新一輪創業。

從圍棋的策略看，馬云在外經貿部的創業經歷可謂是一次“試應手”。“試應手”是圍棋中的一個術語，講究的是根據對手下子的次序，決定自己的下法，也就是所謂的因地制宜。它的直接目的不是攻擊，而是試探對方的應手，從而決定自己下一步的戰略。馬云在外經貿部任職期間，通過相互之間的試探、碰撞、交融，判斷出自己在外經貿部是沒有自由發展的空間和前景，于是毅然決定離開。

回到杭州湖畔花園的家里，馬云決定要自己創立一個純粹的為中小企業服務的電子商務網站——阿里巴巴。

這一次馬云的選擇，被外界認為是一步“臭棋”。當時市場最青睞的是本站、網易、搜狐等門戶網站，它們已經找到了清晰的盈利模式。反觀B2B電子商務的模式，市場認為太簡單很多人都可以做，并且短時期內看不到盈利方向。另外，當時在美國已經成形的B2B電子商務模式，大多都是服務于大企業為主，馬云所說的服務于中小企業的模式沒有任何成功的參照物。

雖然外界批評自己走了一步“臭棋”，但馬云依然相信自己的眼光。他的自信并不是盲目的，由于在外經貿部期間跟許多中小企業打過交道，馬云認為在中國做B2B電子商務、為中小企業服務將大有可為。他為此還做了一番比喻：“聽說過捕龍蝦致富的，沒聽說捕鯨魚富的。”

事實證明，外界眼中的這步“臭棋”實則是一步極具前瞻眼光的“好棋”。1999年10月，阿里巴巴中英文網站注冊會員分別突破10000人，會員總數超過20000人。2002年3月，阿里巴巴B2B業務開始全面收費。2002年年末，阿里巴巴實現盈利。

3 QQ空間、QQ游戲異軍突起

當阿里摩拳擦掌，準備在電商領域大干一場時，騰訊在社區和游戲兩大產品版圖深度布局，再次迎來一場飛躍。

2005年前后，中國互聯網進入Web2.0時代。國內人人網、開心網、博客等各種以內容為主的社區化平臺紛紛涌現，國外的社區平臺Facebook和MySpace也勢頭正猛。

此時的QQ用戶數已經突破4億，騰訊也在思索如何在Web2.0時代闖出一片天地。2005年，QQ空間上線。最初，它僅是QQ面板上的一個“小窩”功能，一度被認為是大號的QQ秀。當QQ空間團隊正在考慮是否對“小窩”進行升級時，如今的貓眼娛樂CEO鄭志昊加入騰訊任QQ空間總經理。接手QQ空間的鄭志昊，推出了兼容博客和Web2.0形態的空間模式，用戶可以根據自己的需求裝扮空間。

一開始，QQ空間被當做是MySpace的中國版本，后來又被認為是Facebook的追隨者。其實，QQ空間的產品體驗與前兩者都不同。